Цель X2.5
Команда взяла амбицию кратного роста выручки, что потребовало системной трансформации продаж.
Кейс
Амбиция X2.5 : перезагрузка B2B-продаж для кратного роста
Коммерческое подразделение компании получило цель увеличить выручку в 2,5 раза за год. Для этого нужно было перестроить не отдельный отчет, а систему B2B-продаж, пайплайн, ритм управления и операционную модель.
Раздел01 02 03 04 05 06 07 08
Что важно знать о кейсе
Быстрая перестройка
Основные изменения, запланированные на три месяца, удалось реализовать за два.
Очистка пайплайна
Воронка была завышена примерно в четыре раза. Строгие критерии сделали прогноз реалистичным.
Проактивные продажи
Команда перешла от обработки входящих к еженедельной проверке гипотез по новым сделкам.
Лидерство
Руководитель направления стал активным владельцем процесса и недельного ритма контроля.
P&L-прозрачность
Финансовые цели и показатели начали обсуждаться с линейными продавцами.
Собственное ПО
Ранее недооцененный продукт стал рычагом доступа к ЛПР и доказательством экспертизы.
Фундамент роста
За два месяца появилась прозрачная база для дальнейшего движения к цели X2.5.
Раздел
Кто работал над кейсом
Раздел
Рынок требовал не оптимизации, а системной трансформации.
Рынок был динамичным и конкурентным. Коммерческое подразделение компании получило амбициозную цель: увеличить выручку в 2,5 раза за год.
Задача внешних консультантов была комплексной: оценить команду, выстроить управление пайплайном, запустить проактивную лидогенерацию и определить рыночные сегменты для роста.
Раздел01 02 03 04
От иллюзий к реальности: трансформация пайплайна.
На старте проекта воронка продаж была раздута. Значительная часть сделок оставалась неактивной, искажала реальную картину и делала прогноз практически невозможным.
Объем пайплайна был завышен примерно в четыре раза относительно реального рабочего объема. Десятки сделок месяцами висели в CRM без движения, отнимали внимание команды и мешали сосредоточиться на главном.
Мы внедрили строгие, объективные критерии для оценки стадий сделок и исключили субъективность.
Закрыто
Клиент не выходит на связь, бюджет отменен или перенесен. Цель — освободить фокус.
Потребность
Потребность клиента подтверждена, но требуется дальнейшая квалификация.
Квалификация
Идентифицировано ЛПР, понятен тендер, согласован объем работ, подтвержден бюджет и проработана финмодель.
Подписание
Конкурс выигран, команда ожидает подписания договора.
Раздел01 02 03 04
Команда перешла от реакции к проактивной генерации сделок.
После очистки воронки стало очевидно: пассивная модель не соответствует амбициям роста. Ранее отдел продаж в основном обрабатывал входящие запросы.
Мы запустили еженедельный ритм проверки гипотез по поиску новых сделок. Каждый сотрудник получил цель по активной генерации квалифицированных возможностей.
Похожие компании
Анализ успешных внедрений для выявления компаний с похожими процессами и использования готовых кейсов.
Замена ушедших решений
Анализ старых сервисных контрактов на западные решения и предложение миграции на отечественное ПО.
Рыночные события
Использование инфоповодов, например изменений налогового законодательства, для ускорения решений.
Списки отказов
Работа с клиентами, с которыми вендоры не смогли установить контакт, через персонализированный подход.
Раздел
Процессы закрепились только после изменения роли руководителя.
Изначально руководитель направления занимал пассивную позицию и ожидал, что консультанты будут основным драйвером. Прямая обратная связь спонсору проекта показала: без активного участия руководителя изменения не закрепятся.
Руководитель начал вести еженедельные сессии, связывать метрики с действиями, фиксировать задачи и контролировать выполнение. Финансовые показатели и цели стали обсуждаться с линейными продавцами.
Раздел01 02 03
Собственное ПО стало стратегическим рычагом.
Трансформация выявила важный стратегический инсайт: компания, которая ориентируется только на перепродажу типовых решений, сталкивается с серьезными вызовами. Крупные корпоративные заказчики меньше заинтересованы в стандартных товарных предложениях.
У подразделения был собственный, ранее недооцененный программный продукт. В ходе трансформации его позиционирование изменилось: он стал инструментом привлечения клиентов и доказательством глубокой экспертизы.
Тезис “Мы глубоко разбираемся в вашей специфике, потому что сами создаем для нее софт” стал аргументом для встреч со стратегическими клиентами.
Раздел01 02 03 04
За два месяца появился управляемый фундамент для роста.
Трансформация, запланированная на три месяца, была реализована в основных изменениях за два. Это был интенсивный этап перестройки, который дал промежуточные результаты и заложил базу для движения к цели.
Прозрачный пайплайн
Руководство получило реалистичный прогноз, основанный на объективных критериях, а не субъективных оценках.
Проактивная лидогенерация
Команда начала генерировать новые квалифицированные сделки через регулярную проверку гипотез.
Новая роль руководителя
Руководитель направления принял ответственность за результат, постановку задач и еженедельный контроль.
Целевые сегменты
Команда получила понимание look-alike-подходов, собственных продуктов и рыночных инфоповодов.
Следующий шаг
Обсудить B2B-продажи
Посмотрим на пайплайн, ритм управления, работу руководителя и способы генерации новых возможностей.
Напишите напрямую или выберите слот в календаре
Если удобнее начать письмом — кратко опишите задачу, контекст и желаемый результат. Ответим с первым взглядом и предложим следующий шаг.